ESKİDE DİRENEN ÖLÜR!
Sektör radikal bir dönüşümün eşiğindeyken bu ‘geçişi’ fark etmeyip, eski sektör kuralları üstüne oynamaya devam etmek öldürücü kuvvette bir geçiş riski.
Bu hafta aslında birkaç gün önce açıklanan Türkiye’nin Sanayi Stratejisi konusunda birkaç kelam etmek istiyordum, ama madem stratejik risk konuları dizisine başladık, dizinin bu bölümünü atlarsak olmaz deyip yine stratejik risk konusuna devam etmeye karar verdim. Sizlere daha önce de söylemiştim: Stratejik risk konusunu daha önce hiç biriniz duymadınız ve bu konuda fikir alabileceğiniz tek kaynak bu sayfa. Başka hiçbir yerde yok. O nedenle bu konu hakkında yazdıklarımı eğer kaçırdıysanız, gazetenin internet arşivinde geriye doğru gidip eski yazdıklarımı okumanızda ciddi yarar var. Benim kendi sitemde de eski yazılarımı bulabilirsiniz (www.armankirim.com).
Sektör radikal bir dönüşümün eşiğindeyken bu ‘geçişi’ fark etmeyip, eski sektör kuralları üstüne oynamaya devam etmek öldürücü kuvvette bir geçiş riski.
Bu hafta aslında birkaç gün önce açıklanan Türkiye’nin Sanayi Stratejisi konusunda birkaç kelam etmek istiyordum, ama madem stratejik risk konuları dizisine başladık, dizinin bu bölümünü atlarsak olmaz deyip yine stratejik risk konusuna devam etmeye karar verdim. Sizlere daha önce de söylemiştim: Stratejik risk konusunu daha önce hiç biriniz duymadınız ve bu konuda fikir alabileceğiniz tek kaynak bu sayfa. Başka hiçbir yerde yok. O nedenle bu konu hakkında yazdıklarımı eğer kaçırdıysanız, gazetenin internet arşivinde geriye doğru gidip eski yazdıklarımı okumanızda ciddi yarar var. Benim kendi sitemde de eski yazılarımı bulabilirsiniz (www.armankirim.com).
Bugün anlatacağım stratejik risk kavramı belki de kavram olarak hiç karşınıza çıkmadı. Ama realite olarak bu riski çok fazla işletme bir şekilde yaşadı, hatta bu riski yönetemedikleri için batıp yok olanlar fazlaca oldu. O nedenle adına “Geçiş Riski“ dediğimiz risk türünü özellikle bugünün yüksek tempolu değişim dünyasında bilmemek yok olmaya namzet olmak demek. Peki, nedir bu geçiş riski? Tanımı şöyle: Sektörünüzde radikal dönüşümler ya yeni bir teknolojiye, ya da yeni bir iş modeline geçişle yaşanır. Bu radikal dönüşümleri zamanında yakalayamazsanız yok olmak kaderinizdir. İşte geçiş riski bu dönüşümü kaçırma olasılığınızla ilgili bir risk.
Bakın geçen hafta ABD’nin Las Vegas kentinde dünyanın en büyük tüketici elektroniği fuarı vardı. Fuardan haber geçen tüm yabancı TV’ler ve bizim gazetelerden belli başlılarının ortak olarak üzerinde durdukları en önemli haber, Apple firmasının iPad ürününün izinden, Samsung, Blackberry, Dell gibi şirketlerin yeni tablet bilgisayarlarının piyasaya çıktığı ve çok yakında Microsoft firmasının da kendi tablet bilgisayarını tanıtacağı haberiydi. Yani Las Vegas elektronik şovu tüm bilgisayar endüstrisine çok önemli bir şeyi gösteriyordu: Tablet PC’ye geçiş dönemi başladı. Eğer bilgisayar işindeysen, ya bu geçişte yerini alırsın ya da yok olursun mesajı çok açık geliyordu. Ama kime? Anlayana. Kimi firmalar eminim bu konuya şöyle bakacak: “Abi biz bu sektörde daha neler neler gördük...Bu geçici bir heves, o nedenle bizim sazan gibi tablet PC işine atlamaya niyetimiz yok. Hele yapsınlar bakalım, hep beraber görürüz”. İşte bu büyük bir risk. Sektör radikal bir dönüşümün eşiğindeyken bu ‘geçişi’ fark etmeyip, eski sektör kuralları üstüne oynamaya devam etmek öldürücü kuvvette bir geçiş riski.
Eğer güzel yurdumda örneğin beyaz eşya-elektronik bayisi iseniz, ya da küçük kitapçıysanız, bu risk sizin için de geçerli. Geçiş riski bugün artık pek çok sektörde karşımızda. Ama bizler ne böyle bir risk kavramından haberdarız (tekrar söylüyorum, memlekette tek bir Allah’ın kulunun böyle bir risk kavramından haberi yok), ne de -haliyle- bu riski nasıl yönetileceğiyle ilgili stratejilerden. Eğer konuyla ilgilendiyseniz, meseleyi biraz daha detaylandırayım ve size rehberlik edecek önerilerimi sunayım.
Microsoft’ta yol çatal oluyor
17 bin kişilik dev Microsoft şirketi bir günde yön değiştirme kararı alıyor. Daha doğrusu çatallaşan yolun her ikisinden de gitme kararı alıyorlar: Windows’u kesinlikle bırakmayacaklar ama internette kesinlikle bir numara olacaklar.
Bir meseleyi anlatmanın bence en güzel yolu, onu hikâyeleştirmek. O yüzdendir ki ben de sizlere birkaç haftadır hikâyeler anlatıyorum. Aranızda “adam sürekli hikâye anlatıyor” diyenler olabilir. Olsun, çünkü ben bile bile hikâye anlatıyorum. Bu hikâye Microsoft firmasıyla ilgili. Olay 1994 yılının Mayıs ayında, Microsoft yöneticilerinin Cornell Üniversitesinde eleman bulma ziyaretleri sırasında kıvılcım alıyor. O sıralar Microsoft şirketinin en önemli stratejisi Windows sistemini tüm dünyada de facto standart haline getirmek. Şirket bu amaçla, o dönemde harıl harıl Windows 95 yazılım üstünde çalışmakla ve özellikle de 1990 yılındaki Windows 3.0 lansmanından daha çarpıcı ve şaşalı bir lansman hazırlamakla meşgul.
Microsoft’ta yol çatal oluyor
17 bin kişilik dev Microsoft şirketi bir günde yön değiştirme kararı alıyor. Daha doğrusu çatallaşan yolun her ikisinden de gitme kararı alıyorlar: Windows’u kesinlikle bırakmayacaklar ama internette kesinlikle bir numara olacaklar.
Bir meseleyi anlatmanın bence en güzel yolu, onu hikâyeleştirmek. O yüzdendir ki ben de sizlere birkaç haftadır hikâyeler anlatıyorum. Aranızda “adam sürekli hikâye anlatıyor” diyenler olabilir. Olsun, çünkü ben bile bile hikâye anlatıyorum. Bu hikâye Microsoft firmasıyla ilgili. Olay 1994 yılının Mayıs ayında, Microsoft yöneticilerinin Cornell Üniversitesinde eleman bulma ziyaretleri sırasında kıvılcım alıyor. O sıralar Microsoft şirketinin en önemli stratejisi Windows sistemini tüm dünyada de facto standart haline getirmek. Şirket bu amaçla, o dönemde harıl harıl Windows 95 yazılım üstünde çalışmakla ve özellikle de 1990 yılındaki Windows 3.0 lansmanından daha çarpıcı ve şaşalı bir lansman hazırlamakla meşgul.
Ama ne oluyorsa, 1994 yılındaki Cornell üniversitesi ziyaretinde oluyor. Microsoft yöneticileri bu ziyaretlerinde öğrencilerin kampusta nasıl yaşadıklarını, bilgisayarları hangi amaçlarla kullandıklarını, nasıl iletişim kurduklarını da görmek istiyorlar. Ve çok şaşırıyorlar. Zira neredeyse herşeyin online (çevrimiçi) olduğunu hayretle gözlüyorlar: Ders programı, ders katalogları, öğrencilerin sohbet odaları, rock konserlerinin tarihleri vb. her şey online. İşin kötüsü, bu her şeyin online hale gelmesinde kullanılan yazılım Windows değil. O zamanlar kimsenin tanımadığı Mosaic isimli bir program üstünde çalışıyor (Mosaic sonradan Netscape adını alacak). Microsoft yöneticileri için o dönem hayat tamamen masaüstündeki bilgisayar ve onu çalıştıracak yazılımdan ibaret. Cornell öğrencileri içinse hayat web sitesi ve buna erişimi sağlayan Mosaic isimli program. Yani üniversite yurtlarında Windows neredeyse tamamen alakasız bir yazılım haline gelmiş bile. Ziyaretten suratları beş karış olarak dönüyorlar.
Ofise geri döndüklerinde üç yöneticiden biri, teknoloji asistanı Steven Sinofsky, kendi patronlarına durumun vahametini anlatmaya çalışıyor ama kimse oralı olmuyor. Zira Bill Gates Microsoft’un stratejisinin ne olduğunu yüzlerce defa tekrarlamış: Windows. Nokta. Tüm kurum buna odaklanmış durumda ve başka bir projeye bakabilecek hiçbir birim yok. Çaresizlikten ve kaygıdan ne yapacağını bilemeyen Sinofsky son bir ümit diye Bill Gates’ bir e-mail atmaya karar veriyor. Postanın konu kısmında şu yazıyor: “Cornell internete geçmiş.” Mektubunu tüm kıdemli yöneticilere de gönderiyor ve şunu söylüyor: Ortada bir alarm durumu var ve Internet Microsoft için çok ciddi bir tehdit oluşturmaya başlamış vaziyette.
Ofise geri döndüklerinde üç yöneticiden biri, teknoloji asistanı Steven Sinofsky, kendi patronlarına durumun vahametini anlatmaya çalışıyor ama kimse oralı olmuyor. Zira Bill Gates Microsoft’un stratejisinin ne olduğunu yüzlerce defa tekrarlamış: Windows. Nokta. Tüm kurum buna odaklanmış durumda ve başka bir projeye bakabilecek hiçbir birim yok. Çaresizlikten ve kaygıdan ne yapacağını bilemeyen Sinofsky son bir ümit diye Bill Gates’ bir e-mail atmaya karar veriyor. Postanın konu kısmında şu yazıyor: “Cornell internete geçmiş.” Mektubunu tüm kıdemli yöneticilere de gönderiyor ve şunu söylüyor: Ortada bir alarm durumu var ve Internet Microsoft için çok ciddi bir tehdit oluşturmaya başlamış vaziyette.
E-postayı gönderdikten birkaç dakika sonra kapısında Bill Gates’i görünce Sinofsky şaşkınlıktan dilini yutuyor. Patron Sinofsky’i dinliyor ve konunun önemini anında idrak ediyor. Windows konusuna bu kadar odaklanmış olmasına rağmen bile onda da anında alarm zilleri çalmaya başlıyor.
Bill Gates bu haber karşısında şöyle de düşünebilirdi. “Netscape daha yeni kurulmuş bir şirket, oysa Microsoft bir dev. Yeni teknoloji şirketlerinin çoğu da zaten belli bir noktaya ulaşmadan batıyor. Yüzde 90 ihtimalle de bu Netscape şirketi batacak. O zaman son 12 ayda Windows’un son sürümünü düzeltmekle uğraşmış olan kurumun dikkatini başka yer çekmenin âlemi ne?” Ama o bunun yerine şöyle düşünüyor: “Öğrenciler artık çok farklı bir dünyada yaşıyor. Sadece Cornell’de değil, ülkedeki bütün üniversitelerde. Bunun için mutlaka acilen bir şeyler yapılmalı.” Yani Gates tehdidi ciddiye alıyor. Şöyle düşünün. Fabrikanızın içinde bu sene yangın çıkma ihtimali yüzde 1. O zaman fabrikayı sigorta ettirmeyelim diyebilir misiniz?
İşte Bill Gates, bir yandan Windows’un yeni sürümünü hazırlarken diğer yandan da 7 Aralık 1995 tarihinde tüm ekibini toplayıp yeni bir savaş stratejisi planını açıklıyor: “İnternet artık bizimledir. Herşeyin içindedir. O nedenle de Microsoft bundan böyle yapacağı herşeyin içine interneti koyacaktır. Biz dünyanın lider browser’ini (Microsoft Internet Explorer) geliştireceğiz ve tüm ürünlerimizi internete uyumlu, ona hazır ve en iyisi haline getireceğiz.” 17 bin kişilik dev kurum bir günde yön değiştirme kararı alıyor. Daha doğrusu çatallaşan yolun her ikisinden de gitme kararı alıyorlar: Windows’u kesinlikle bırakmayacaklar ama internette kesinlikle bir numara olacaklar. Bu stratejiye “çifte bahis“ adı veriyoruz. Yani çatallaşan yolda her iki yolu da kullanmak. Sonuçta Microsoft kendisi için en büyük tehlike olan interneti, en büyük fırsat haline dönüştürüyor ve gerçekten de dev hızla gelişen piyasanın lideri oluyor.
Hikâyenin öğrettikleri
1. Başarınızın en yüksek olduğu an, tehlikeye en fazla maruz kaldığınız andır: Bu dönemler, en fazla uyanık, en fazla tetikte olmayı gerektiren dönemlerdir. Son 10 yılda geçiş riski teknoloji sektörlerinden tüm diğer sektörlere doğru hızla yayılmaya başladı. Örneğin beyaz eşya ve TV satışları münhasır bayilerden hızla elektro-market perakendecilerine kaymaya başladı. Yani egemen iş modeli değişmeye başladı. Demek ki, teknoloji firması olmayan tüm diğer şirketlerin de “çifte bahis“ stratejisini öğrenmesi ve benimsemesi gerekli ve elzem.
Hikâyenin öğrettikleri
1. Başarınızın en yüksek olduğu an, tehlikeye en fazla maruz kaldığınız andır: Bu dönemler, en fazla uyanık, en fazla tetikte olmayı gerektiren dönemlerdir. Son 10 yılda geçiş riski teknoloji sektörlerinden tüm diğer sektörlere doğru hızla yayılmaya başladı. Örneğin beyaz eşya ve TV satışları münhasır bayilerden hızla elektro-market perakendecilerine kaymaya başladı. Yani egemen iş modeli değişmeye başladı. Demek ki, teknoloji firması olmayan tüm diğer şirketlerin de “çifte bahis“ stratejisini öğrenmesi ve benimsemesi gerekli ve elzem.
2. Bu, hem risk-yönetimi, hem de yeni büyüme fırsatları yaratma stratejisi olarak benimsenmelidir.
3. Ama herkes çifte bahis oynamayı bilmiyor: Risk ister yeni bir teknolojiden, isterse yeni bir iş modelinden gelsin fark etmez. Çifte bahis sizi bu tür risklerden koruma yönünde çok ciddi bir önlem. Aynı zamanda da yeni büyüme alanları yaratmanız yönünde. Ama ne var ki büyük şirketlerin geçiş risklerini yönetme karneleri çok zayıf. Son 30 yıl içinde başarılı geçiş yapabilmiş şirketlerin oranı %25’in altında. Bunları örnekleyeyim:
Mesela 20’nci yüzyılın ikinci yarısında bilgisayar teknolojisinde yaşanan ardı ardına geçişler güzel örnek teşkil ediyor. Tüm hesap makinesi şirketleri arasından sadece 1 tanesi (IBM) mainframe bilgisayara geçiş yapabildi. Sekiz mainframe bilgisayar üreticisinden (GE, RCA, BUNCH) sadece 1 tanesi mini-bilgisayar alanına başarılı geçiş yaptı (IBM). Altı tane büyük mini-bilgisayar şirketinden (HP, Wang, Prime, Data General, DEC ve IBM), sadece 2 tanesi PC’lere başarıyla geçiş yapabildi (IBM ve HP).
Mesela 20’nci yüzyılın ikinci yarısında bilgisayar teknolojisinde yaşanan ardı ardına geçişler güzel örnek teşkil ediyor. Tüm hesap makinesi şirketleri arasından sadece 1 tanesi (IBM) mainframe bilgisayara geçiş yapabildi. Sekiz mainframe bilgisayar üreticisinden (GE, RCA, BUNCH) sadece 1 tanesi mini-bilgisayar alanına başarılı geçiş yaptı (IBM). Altı tane büyük mini-bilgisayar şirketinden (HP, Wang, Prime, Data General, DEC ve IBM), sadece 2 tanesi PC’lere başarıyla geçiş yapabildi (IBM ve HP).
Motorola şirketi de 1997 yılında çok kritik bir çatalla karşılaştı: Analog karşısında dijital teknoloji. O sırada rakip şirket olan Nokia, tüm diğer iş kollarından (kereste, kauçuk, otelcilik vs.) çıkmış ve tamamen mobil telefonlara odaklanmaya karar vermişti. Ayrıca Nokia hızla dijitale dönüşüyordu. Motorola içindeki pek çok kişi aslında şirketin bu geçişi yapması gerektiğine yürekten inanıyordu. Ama mobil telefon işinin tepe yöneticileri bu isteklere ısrarla sırt çevirdi. Bir kere, analog teknolojisine çok para yatırmışlardı. İkincisi, o dönemde dijital hakkında çok fazla belirsizlik vardı. Dahası, o sıralar Motorola çok başarılıydı. 1993-1996 arasında satışlar patlıyordu. Üstelik sadece satışlar değil, kâr ve hisse senedi fiyatları da hızla artıyordu. Şirket büyürken haliyle herkes işlere yetişmek amacıyla son derece meşgul olur. O sıralar stratejik risk deseniz, sizi dinleyecek kimse bulamazsınız. Bulamadılar da. Motorola 1997 yılında dijital üzerine çifte bahis oynamama yolunu seçti. Ve kaybetti. 2000 yılında Nokia, mobil telefonda dünya liderliğini ele geçirdi. Görüyorsunuz ki stratejik risk en başarılı olduğunuz zamanlarda çok daha yüksek olabiliyor.
Prof.Dr.Arman Kırım
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder